新零售再升级：30分钟搞定小龙虾、鲜花和常用药，为什么又是盒马

　　“参差多态，才是幸福本源。”历史学家罗素的这句话永不过时。

　　的确，人是铁，饭是钢，吃喝不好，幸福不了。但按照马洛斯需求理论，在此之外，人们还要不断丰富新生活，才能让幸福持续增值。一句话，新生活要求新消费，新消费催生新零售。

　　于是，作为新零售的代表，盒马鲜生跳出生鲜的范畴，先挑战路边花店，把鲜花卖出白菜价，30%的鲜花才1元一支;最近，它又更进一步，与国药在线合作，开展线上售药业务。从此，30分钟配送三公里的“盒区房”，不只有“小龙虾”等美食，更要进入2.0时代，开启从“饱口福”到“更幸福”的新一轮升级。

　　就像一位消费专家告诉小郝子的，这一届的消费升级，其实就是用户端的享受升级，商业端的设计升级。道理大家都懂，但只有真正落地互联网平台，才算既懂高科技，又能接地气，能解决同质化竞争等一系列难题。

　　要知道，在互联网“流量黑暗森林”中，太慢就会失去进攻的机会，太慢就会被干掉、被吞并。因此盒马的当家人侯毅说，2019年是“填坑之年”，用一年时间，让盒马填上行业的坑。

　　这就好比天猫不能只做好女装，也要干好电器;支付宝不能只做好支付工具，也要落实生活服务;阿里云不能只服务阿里，也要将高效的模式、方法赋能给更多企业……这是一个商业基础设施成熟后的“溢出”，也是它从做大到做强的必由之路。

　　毕竟，复合业态，意味着更多体验，更多机会，更多高频吃喝带动其他低频业务的希望。

　　所以，盒马不仅要在零售业态上扩张，开启盒马Mini店(中型超市)、盒马迷你店(县镇店)、盒马F2(城市便利店)，纵向做足行业“深度”;更要在横向维度上做足“广度”——拓展平价蔬菜、鲜花、药品等新品类，将“盒区房”的“到家”服务做成“一站式解决方案”，满足更多潜在需求，进一步降低供应链成本。

　　这样，有深度、有广度，再加上新零售融合线上线下的技术“硬度”，盒马的定位从“吃出理想主义”到“活出理想主义”，才能持续领先于模仿它的“妖艳X货”。

　　的确，线上线下卖菜、卖花、卖药并不稀奇。但互联网时代，商业变革日新月异，最后的王者不一定是原创力最强的企业，而是最具有集成思维、能够贴近消费者的企业。比如：谷歌不是最早做搜索的，却成为搜索巨头，微软不是最早做操作系统的，却独霸OS天下。所以说，做得早是“然并卵”，看对又做对，才是真霸气。

　　正如管理大师德鲁克所说：“企业的本质使命是创造并留住客户”。

　　“口福+”

　　客户需求是什么?其实就是人最“本真或原生”的欲望。对此，红杉资本创始合伙人沈南鹏说：只要它有“升级”，就意味着存在增量的市场空间。

　　举个栗子，几年前，微信无往不利，用户使用时长、打开频率各种“爆表”，微信支付快速增长，支付宝的支付场景受到挑战，也曾陷入焦虑。

　　但很快，支付宝在酝酿多年的生活服务领域爆发，查社保公积金、预约挂号、网上办税等新功能层出不穷，最终用自己的“多功能”对战微信的“高粘性”，最新的数据显示，支付宝月活跃用户已是6.8亿，成为国内仅次于微信的App存在。

　　按照前美联储主席格林斯潘的说法：“去历史里寻找经验，把经验应用于未来，那就是创新的机会。”

　　所以，当盒马的坪效(每3.3平米产生的营业额)超过同行3倍时，模式基本跑通，侯毅自然有底气面向未来，重新定义自己，重建业务边界。既然支付宝能搞定“支付+”，阿里云能操演“云计算+”，那么盒马也能玩转“口福+”。

　　当然，别以为盒马的品类扩张是拍脑袋决定的。一直做业务型领导的侯毅不是文人创业的陈年，他非常清楚没有成熟的供应链，盲目扩张品类，只会带来灾难。

　　所以，盒马这几年中一边快速扩店，一边也在上溯基地、深耕供应链。今年5月中旬，盒马对外宣布已经拿下了全国500多家农业基地，为盒马直供生鲜农产品，打掉了中间商，最大程度保证商品品质，甚至亲力亲深入基地的农产品制定标准，帮助农民把农产品的价值深度开挖。猫山王榴莲首进中国，盒马抢下全国首发，也是因为供应链的优势正在不断体现，直接在马来西亚包园，拿到一手货源。

　　拿卖花来说，阿里几年前就在帮助云南万亩花田的种植户、初级供应商销售鲜花，集采，干线物流，品种的选择，早就各种门清。因此盒马能借力用力，更好地选品并降低运营成本，然后力推超低价的鲜花引爆市场，让路边花店层层加价的鲜花失去吸引力。

　　而在卖药方面，牵涉到复杂的资质要求，与其苦苦地亲力亲为，不如找国内最牛的医药电商结盟，它有资质和海量药品，盒马有渠道和配套效率，两者有基础共建、共营，自然能共生、共赢。

　　另一方面，早年就有人专门做过研究，海外用户喜欢一个应用解决一个问题，而国内用户习惯一个应用解决很多问题，所以微信能从社交走向支付，而支付宝能从支付走向生活服务，大众愿意为“一站式解决方案”买单，也让盒马的“口福+”能沿着“购买的便利性”、“心智的显著性”获得增长。

　　一切如《原则》所写：最重要的事情不是预知未来，而是知道在每个时间点上如何针对可获得的信息作出合理的回应。合理与回应，才是最大的门槛。

　　带“供应链”起飞

　　是的，格局决定命运。创新够不够好，就看两点：第一，有没有优化客户的体验?第二，有没有提高行业效率?按零售专家鲍跃忠的说法：简单的变革思维难以奏效，仅在一端变革，成功概率还是很低。

　　毫无疑问，于盒马，品类的扩张已经优化了体验，剩下的关键，就看它有没有提升效率了。

　　之前，盒马为了干掉冰箱，打造了庞大的物流体系，这是成本支出的“大头”，大仓、冷链、最后三公里配送，无一不需要巨大的投入，而它们精细颗粒度的管理与配合，也得不断加码。特别是为了消费者体验，30分钟就要配送到家的超高要求，更须高成本“养成”。

　　这样一来，订单数量、复购率就显得尤为重要。两者不断提升，大仓才能不闲置，冷链才能饱和化运作，系统才能有效规划路径，让末端配送员跑一趟送出更多货品。而扩张品类，多元化经营，正好能让打磨成熟的供应链基础设施，摊薄各种固定成本。

　　毕竟，盒马做“高感性、高即时需求”人群的生意，3年时间从要素储备期走向大规模落地。这样的数字化改造下，重构人(顾客)—货(商品)—场(场景)关系，在达成效率结构的同时，也完成了供应链升级。

　　举个栗子，拣货、打包流程别家半小时，盒马必须做到5分钟以内，其中的中转、调拨大大提升了供应链管理的层次，IT技术、运营流程、配送员、商品储备等要素，要高度协同。其中大量的固定成本支出，如果只运营有限的生鲜产品，显然是杀鸡用牛刀，成本居高不下，盈利水平受到限制。

　　而搭配上鲜花、平价菜、药品等新品类，用户可选择商品增多，搭售、满减、打折的刺激下，订单量、复购率上涨，盒马的运营系统就能更高效率地匹配拣、包、送的流程，也让存储、运输等环节高效循环，以此减少各个节点空转或低效运转的可能，获得整体效率的提升。

　　如此，分摊到每个订单上的运营成本就会降低，每个订单的毛利便会上升，这正是经济学中说的“规模经济”。用经营大神王永庆的话说：“你赚到的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一块钱，却全部是你的利润。”

　　可见，几年下来，盒马在生鲜领域集中优势兵力，单点突破、做精做深，已具备了相当的规模。这让它的生态效应开始释放，内部沉淀下来的用户、技术、供应链管理等要素有了明显的“溢出效应”，所以，它理应扩张品类，多元化经营，由此，既聚能成势，俯冲更广泛的市场，又带供应链起飞，树立行业效率新标准。

　　借用《创新者的解答》的说法：足够好的，就应该放开来做。

　　反过来，规模经济的影响下，盒马80%的平价菜能持续低于叮咚买菜，30%的鲜花也能继续卖1元/支，药品长期平价也不是什么问题。而盒区房范围内的线上卖菜、花店、药店必须加速转型了，终归，商场如战场，不能走向重生，就是在走向死亡。

　　可以预言，盒马的品类扩张还将继续，只是在品类的选择和扩张的节奏上，侯毅还要仔细斟酌，顺势而为。而在用户端，从小鲍鱼、猫山王榴莲，小黄鱼、到鲜花、家庭常用药，不仅带给用户的商品越来越丰富，服务也越来越多元，让用户更离不开盒马。

　　用投资天才杰西·利弗莫尔的话说：“如果你追求的目标恰如其分，那么这一切都会朝你走来，回报你的正确性。”那时是1901年， “不确定即为可能”的华尔街时代，与现在的互联网时代一样一样的。